文化不僅存在于我們個體身上，它還是驅動我們在企業內、外大多數行為的一股隱藏力量。作為特定國家、職業群體、企業、社區、家庭及其他社會群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時也深深地影響著我們。身處每一種新的社會環境中，不管自己是否意識到，我們其實都扮演著“領導者”的角色，不僅強化著現有的文化、作為現有文化的一部分存在，往往還會創造新的文化元素。正是這種以文化創造、再現和強化為特點的相互作用，才造就了企業文化與領導力之間相互依賴的關系。

　　由于對企業文化與領導力之間的相互作用考慮得不充分，并且對企業所處發展階段的定義不明確，使得我們在理解企業文化和領導力的內涵時存在不少困惑。如果領導者是企業的創始人，他就有機會通過將自己的信仰、價值觀和理念灌輸給新員工的方式開始企業的文化創造進程。如果這家新生的企業獲得了成功，那么它的文化元素就會在企業內部得到推廣并發展成為該企業的文化。相應地，“領導力”反映的其實就是創始人給企業注入的這些觀念，它們將被定義、并說明什么才是在該企業內部合適的領導方式。比如，在一家由專制的獨裁者創建的成功企業中，專制、獨裁的領導風格將被認為是企業管理的“正確”之道。這就好比在另一家由強調參與、民主的領導者創建的成功企業中，參與、民主的領導風格將被視作企業管理的“正確”之道。對領導力進行定義之所以如此困難，一個重要原因就是，在企業管理實踐中存在眾多的“正確”版本，每個版本都代表著這世上眾多成功企業中的一種，而每一種都擁有其自身的企業文化。

　　當新任領導者接手企業時，他們會發現，在歷任領導者的信仰、價值觀和經營理念的基礎上，該企業現有的文化已經定義了什么是大家期望和樂于接受的領導風格。這是事實，不管是新的政治人物接管某一政府部門，新任CEO接手某一企業，還是新任牧師接管某一教會時，情況都是如此。如果新的領導者從企業內部晉升而來，他對自己接下來可以在企業文化事務方面做些什么就會有所了解。但是，如果新的領導者來自于企業外部，那么他將不得不在下面幾種選項之間做出自己的選擇：

　　1.摒棄現有企業文化的核心載體。通常是兩三個高層管理者采取強制方式對其他員工施加新的行為準則，進而試圖貫徹他自己的信仰、價值觀和理念，以此來廢除現有的企業文化。 該選項的風險在于，可能造成企業現有的關鍵知識、技能和“經驗”流失，同時削弱企業的整體績效。

　　2.努力向企業的現有成員灌輸他自己的信仰、價值觀和理念，以此來與現有的企業文化開展競爭。 該選項的風險在于，大家可能只是在表面上適應新領導者的新做法、“靜觀其變”，直到該領導者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領導者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業原有的舊文化。

　　3.放棄他自己的信仰、價值觀和理念，向現有的企業文化進行妥協和讓步。 這一選項的風險在于，企業原有文化的所有成分都會被保留下來，而事實上其中有些內容可能已經處于過時或無效狀態，確實需要加以改變。

　　4.充分適應現有的企業文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價值觀和理念，逐步導入新的規則和行為方式，以此對企業的現有文化進行改造。 從提升有效性方面考慮，這種做法對很多領導者和企業來說是一個理想的選項，并且也是“文化變革”的精髓所在。具體到歷史較長和已經發展成熟的組織，像政府部門或歷史悠久的企業，文化演變（cultural evolution）是唯一可能的選項。這一演變背后的文化動力機制既是作為文化管理者的領導者們必須學習的重點內容，也是本書的核心主題。